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Entrevista a Vicente Pino, un corredor de fondo con las ideas muy claras

05/02/2012 Por

(Siempre nos ha parecido que el mediador de seguros cumple una misión esencial para la sociedad y para la economía. Por ello hemos defendido y apoyado, desde hace muchos años, la necesidad de su profesionalización y su capacitación como empresario. Solamente con una visión de hacia dónde se quiere ir y cómo se va a alcanzar la meta es posible mantenerse en un mundo cada vez más global y competitivo. Antes de realizar la entrevista que a continuación publicamos, hemos tenido varias charlas con Vicente Pino, corredor de seguros, luchador incansable y con las ideas muy claras sobre lo que hay que hacer para defender, mantener y crecer en su profesión de corredor de seguros. Es consciente de la fuerte competencia que existe en el mercado y no siempre respetuosa con las leyes y prácticas comerciales admisibles. Sin embargo cree firmemente en que va a ganar esta batalla. Tiene un plan, cuenta con un equipo de colaboradores y va a invertir dinero para afianzar y consolidar un proyecto ganador. Iniciativas como las de Vicente merece la pena apoyar y eso es lo que hacemos desde esta atalaya digital de nuestro blog)  

En la tierra de Isabel I, en la ciudad del Castillo de la Mota y centro comercial en tiempos de la Mesta y también ahora, se está gestando uno de los proyectos renovadores más serios que conocemos de la mediación de seguros. Estamos en Medina del Campo con Vicente Pino su promotor, más diríamos, el alma de AGORA. Así se llama la Correduría que ha nacido y que cobijará las próximas acciones de un plan meticulosamente pensado y elaborado para seguir participando con éxito en el mercado asegurado, ofreciendo a sus clientes el servicio y los productos que demandan desde la proximidad y la relación personal. 

BdCB: ¿Puedes poner en contexto la correduría? ¿Cuál es la génesis de la correduría, fecha de iniciación, volumen de negocio, empleados, oficinas…etc.?

VP/AGORA: La verdad es que la idea de este proyecto me viene rondando en la cabeza desde el año 2008 pero hasta ahora no me había decidido a ponerlo en marcha.

Ágora Bróker es una correduría de seguros creada en  2011 que nace como una evolución de Sarabris, correduría de seguros con una dilatada trayectoria de más de 25 años, con una plantilla de 20 personas, con dos oficinas: una en Medina del Campo y otra en Valladolid y con un volumen de negocio superior a los ocho millones de euros.

Ágora significa en griego plaza pública, punto de encuentro. Yo pretendo que sea un punto de encuentro de la mediación. Un lugar donde muchos corredores y corredurías encontremos un nuevo punto de partida en nuestra trayectoria profesional.

BdeCB: ¿Qué es AGORA y cuáles son las motivaciones para poner en marcha el proyecto?

VP/AGORA: Ágora Bróker es una nueva correduría de seguros que pretende la integración de otras corredurías y corredores de seguros que persigan un nuevo modelo de negocio basado en una mayor orientación al cliente y en una mejora de la actividad comercial.

Nuestro principal objetivo es transformar en puntos de venta y de atención personalizada al cliente todas las oficinas de las corredurías o corredores que se integren, creando así una gran red de distribución de seguros con una nueva cultura empresarial.

Tenemos que dar un giro a las estructuras repetidas que tenemos actualmente en nuestras oficinas donde todo el mundo hace de todo y nadie es especialista de nada.

¿Cuántas veces hemos pensado en implicar a nuestra gente en tareas comerciales y no hemos obtenido respuesta? Siempre hay un sinfín de tareas administrativas que impiden poner en marcha las acciones que te propones o que cuando menos, sirven de pretexto para no hacerlo.

Pues bien, Ágora Bróker es un nuevo proyecto empresarial que pretende cambiar la orientación del modelo de negocio actual, optimizando recursos y potenciando la orientación al cliente.

Para ello hemos creado un centro de servicios que asuma todas las tareas administrativas que no aportan ningún valor a las corredurías y que sin embargo se deben hacer y se deben hacer muy bien.

Este centro de servicios se sustenta en cuatro áreas:

El área de administración, el área de siniestros, el área técnica y el área comercial a la que nosotros queremos prestar una especial atención con la implantación de una cultura CRM y la aparición de la figura del “dinamizador comercial” que ayude a poner en marcha un plan personal para cada trabajador que permita convertir a los administrativos en comerciales de primera línea.

BdeCB: ¿Están definidas las líneas estratégicas (mercados objetivo, sistemas de gestión, internet, relaciones Compañías, internacionalización, estructura orgánica…) de AGORA y cuáles son sus objetivos a medio y largo plazo?

VP/AGORA: El proyecto ha tenido muy buena acogida entre las Compañías con las que hemos hablado. Se han mostrado muy dispuestas a caminar a nuestro lado y a prestarnos todo su apoyo.

Hemos diseñado un plan de formación y entrenamiento permanente para todos los trabajadores de las oficinas que se incorporen al proyecto que permita en un corto periodo de tiempo esa transformación comercial de la que hablaba. Queremos gente preparada para dedicar más tiempo al cliente con la mayor eficacia posible.

La situación actual es difícil. Volvemos a comenzar el año con ajustes, retarificaciones, anulaciones por desapariciones de empresas y anulaciones por la tremenda presión que sigue ejerciendo la banca sobre los clientes y que por desgracia va en aumento. Decía Francis Bacon que “el que no aplique nuevos remedios, debe esperar nuevos males, porque el mayor innovador es el tiempo”.

Estamos basando todo nuestro desarrollo en herramientas informáticas de primer nivel que nos permitan simplificar al máximo la gestión de nuestros negocios. Por ejemplo, una aplicación vía web que nos permitirá gestionar de una forma ágil y uniforme las cotizaciones y emitir de manera muy sencilla proyectos de “marca blanca”.

Queremos que el centro de servicios sea un medio para conseguir nuestro objetivo, pero nunca que se convierta en el objetivo final. Vamos a trabajar mucho en potenciar uno de los valores que creo que diferencian a un corredor de otros canales y que no es otro que la proximidad con el cliente.

 BdeCB: ¿Está abierto AGORA a otros corredores? ¿En caso afirmativo bajo qué condiciones?

VP/AGORA: Queremos que sea un proyecto de dimensión, pero tampoco tenemos prisa. Queremos hacer las cosas bien y aprender de los errores que han cometido otros, aunque estoy seguro que también cosecharemos los nuestros propios.

El proyecto está abierto a corredores y corredurías con visión empresarial, que piensen que es necesario cambiar el modelo de gestión actual y que estén dispuestos a invertir recursos económicos y humanos para el desarrollo de su negocio.

BdeCB: ¿Puedes adelantar las previsiones de inversión a corto y medio plazo que supone el proyecto AGORA?

VP/AGORA: Inicialmente tenemos prevista una inversión de 600.000 € que nos permitirá poner en marcha toda la estructura necesaria para comenzar con los cambios proyectados. Intentaremos que el dinero no sea un motivo para que alguien que quiera incorporarse al proyecto, pueda hacerlo.

BdeCB: A la vista del proyecto que pones en marcha, casi podemos afirmar que eres optimista sobre el futuro del corredor de seguros. ¿Puedes decirnos por qué? 

VP/AGORA: Creo que es importante adoptar una actitud optimista ante la vida. Lo contrario no nos sirve de nada. Es un buen momento para plantearse un y un buen momento para trabajar en la concentración del sector. Las Compañías ya hicieron sus deberes hace años y ahora nos toca a nosotros. Somos un colectivo difícil para conseguir integraciones, pero debemos trabajar en los puntos que nos unen y dejar aparcados los que nos separan.

Decía B. Russell que “hay que tener el coraje para cambiar las cosas que se pueden cambiar, la serenidad para aceptar las que no se pueden cambiar y la inteligencia para distinguir unas de otras.

Espero que nosotros seamos capaces de hacerlo.

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El número de mediadores de seguros crece en Francia un 3% en 2011.

05/02/2012 Por

Fuente: L´Argus 

El número de distribuidores independientes de seguros sigue creciendo un año tras otro. Al 31 de diciembre de 2011, el Organismo que se encarga del registro de mediadores de seguros (Orias) censó 43.706, es decir un crecimiento del 3% en un año y un 18% desde su creación en 2007. 

La profesión de mediador de seguros tiene delante de sí muchos buenos tiempos. En un año, el número de mediadores registrados en Orias ha crecido un 3%, la misma que el año anterior. “Globalmente la crisis no tiene impacto sobre el número de distribuidores”, constata Grégoire Dupont, secretario general de Orias. Año tras año la tendencia se confirma. Los corredores y los mandatarios de intermediación de seguros (MIA), las categorías de más representación, 20.680 y 16.251 inscritos respectivamente registran el crecimiento mayor, 5%. 

Respecto a los corredores, Grégoire Dupont constata un fuerte desarrollo de los corredores “mayoristas”. “Obtener códigos cerca de las compañías se ha convertido cada vez más en misión difícil, los recién llegados al mundo de los corredores suelen debutar en general en la actividad en alianza con corredores mayoristas” señala el secretario general de Orias. El dinamismo de los MIA, categoría que incluye de manera especial los especialistas en crédito y seguros de “afinidad”, confirma el enamoramiento con la venta de productos asociados  a otros tipos de bienes y servicios. 

Otra constatación, la población de agentes generales se ha reducido muy ligeramente (-1%) por el hecho de reagrupamientos de sociedades o de compras de carteras como consecuencia de la jubilación. Por otra parte, cada vez son más numerosos los que ejercen la profesión de corredor de manera accesoria, 7.508 de 12.143 inscritos, con un 5% de aumento en un año. El número de mandatarios de seguros también disminuye (-2%) 

En el futuro la jurisdicción de Orias se extenderá a otros intermediarios como los operadores de banca y servicios de pago (IOBSP) y a los consejeros de inversiones (CIF). La ley de regulación bancaria y financiera de 2010 instaura, efectivamente, un registro único de intermediarios gestionado por Orias. Los decretos y textos de aplicación se publicarán pronto. El registro único verá la luz en enero 2013.

Grégoire DUPONT from Argus de l’assurance on Vimeo.

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Tiempos difíciles, ¡reaccionar a tiempo!

29/01/2012 Por

(N.E. Hace unos días ha nacido un nuevo blog de seguros por iniciativa de RBI-INESE y más en concreto de dos personas con las que tenemos una excelente comunicación, Juan Manuel Blanco y Elena Benito. Desde aquí les auguramos un largo y fructífero recorrido para ayudar a la de la mediación. Juan Manuel y Elena nos han pedido colaboración y con mucho gusto lo hacemos. Como muestra el pasado 26 se publicó en el nuevo blog el post que ahora aparece aquí. Nuestro deseo es que llegue nuestra opinión al máximo de lectores con el fín de promover un debate abierto, independiente, profundo, riguroso y repsetuoso sobre el futuro de la mediación)

Escribe: Carlos Biurrun, Presidente de Biurrun Consulting y socio-fundador de Monitoring European Distribution of Insurance, MEDI.

¿Está pasando el sector de la mediación por momentos críticos?

Muchos agentes y corredores manifiestan su desánimo en sus reuniones públicas y privadas.

Casi siempre el pesimismo de sus comentarios está relacionado con la enorme presión de canales como la banca principalmente y en menor medida, pero también por esa amalgama de venta directa donde se incluyen comparadores, rastreadores, oferta directa por internet segundas marcas de importantes grupos aseguradores o primeras marcas pertenecientes a inversores nacionales o foráneos, que extrapolan fórmulas de éxito de captación rápida de cuota de mercado de otros países.

Se puede decir que en sus pensamientos subyace la idea de tener que repartir la tarta con más bocas que demandan su parte y que demuestran en muchas ocasiones una capacidad rayana en las malas formas – tengo que manifestar que no me gustan nada los anuncios de ciertas aseguradoras y rastreadores, radicalmente equívocos y que nos tratan a los ciudadanos como si fuéramos idiotas y tampoco me gustan las prácticas de algunos bancos y cajas practicando la venta obligatoria y forzada – sin respeto a las más elementales normas del comercio. Además la tarta, por efecto de la crisis está mermando durante demasiado tiempo, – 3 años seguidos de crecimiento negativo de autos – sobre todo en los seguros de autos e industriales.

Los mediadores pueden tener razón en preocuparse pero, con todo respeto, creo que no la tienen cuando son pesimistas sobre la evolución de la distribución y el peso específico que tendrán en el futuro. La simple observación de la evolución histórica de la figura del intermediario de seguros en España desde los años 60 hasta hoy demuestra que se ha producido un sustancial y positivo.

¡Es tiempo de reaccionar!

Estoy convencido que el futuro es positivo para el mediador de seguros pero hay que reaccionar y además hay que hacerlo cuanto antes afrontando cambios en profundidad.

¿Cómo hacerlo?

En primer lugar parece necesario hacer un diagnóstico certero de la situación del mediador y su entorno. Echar la culpa a los bancos y cajas de los problemas de la mediación es una visión excesivamente reduccionista. Aunque resulte políticamente incorrecto decirlo, creo que el mediador tiene que cambiar muchas cosas inherentes a sí mismo y a las estructuras que le rodean.

Tiene que superar su espíritu individualista y promover unas estructuras representativas más fuertes y con gran capacidad de liderazgo.

A modo de hoja de ruta planteo algunas cuestiones que sería muy conveniente debatir abiertamente por los que forman parte de la mediación:  

–        ¿Tiene la mediación una identidad corporativa reconocida por el mercado y cuenta con líderes que representan y defienden sus intereses con firmeza, coherencia y eficacia?

–        ¿Podrá el mediador hacer frente a los cambios necesarios desde una posición de minifundismo y marcado individualismo?

–        Teniendo en cuenta la competencia feroz y más tecnificada, ¿qué dimensión es necesario tener para poder competir en plano de igualdad?

–        ¿No debería plantearse el sector de la mediación planes sucesorios que resuelvan situaciones no deseadas por muchos corredores que se retiran?

–        ¿No conviene plantearse seriamente la definición de modelos organizativos para aumentar la productividad, mejorar los servicios al cliente y controlar con más eficacia el negocio?

–        ¿Qué alternativas se plantean a la transparencia de los sistemas de retribución?

–        ¿No es hora ya de ordenar y organizar mejor la gestión del conocimiento para ser más protagonistas en las negociaciones con las Compañías?

–        ¿No debe plantearse el mediador formas distintas de hacer para salir de su “caja lógica” y aprender de otros sectores que lo hacen mejor?

 

Muchas de las cuestiones que planteo se debatirán en los próximos meses en Bruselas en el marco del nuevo proyecto de directiva sobre la intermediación de seguros o IMD2. Sin embargo parece que el nivel de conocimiento que existe sobre ello entre los mediadores españoles es muy escaso. ¿Será que sus representantes practican la política del avestruz, meter la cabeza entre las plumas para hacer desaparecer el problema?

En 1975 se publicó, por iniciativa del Presidente de ICEA, Jesús Serra Santamans, el plan estratégico del seguro español que durante muchos años, al menos hasta 1986, fue un referente de lo que había que hacer para la modernización del seguro, la productividad, la dimensión y fusiones, la profesionalidad de las redes de distribución, la capitalización, la internacionalización…

Algo parecido deberían hacer los dirigentes de la mediación para que dentro de unos años puedan decir,

¡Reaccionamos a tiempo!

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¿Dónde está la coherencia?, ¡a tiempo de reaccionar!

14/01/2012 Por

Escribe: José Antonio Gómez Vadillo, Consejero Delegado de Vadillo Asesores, Correduría de seguros.

(Con tanto mirar datos, estar preocupados por el momento actual y la falta de crecimiento, la transferencia de riesgos con la venta de seguros, escuchando a las compañías lo bien que van, se plantea el autor si los mediadores no se estarán olvidando de descubrir su propio camino y tratar de reaccionar a tiempo, ante los imprevistos que pueden sobrevenir)

En esta época del año, en las empresas de mediación, estamos analizando los datos finales, para preparar el cierre del negocio.

Por un lado, estamos analizando los balances, la cuenta de pérdidas y ganancias. Comparamos, la facturación en comisiones, por entidades, ramos, respecto al año anterior. Hacemos lo mismo, con nuestras partidas de gastos.

Estudiamos los datos de negocio, producción nueva alcanzada, número de pólizas tuteladas, negocio perdido por anulaciones, por caída de primas. Número de siniestros gestionados.

Es decir, datos y más datos.

Así mismo, si miramos fuera de nuestros datos, escuchamos que nuestros compañeros de profesión, nos manifiestan que este año pasado, ha sido muy parecido al anterior, sin crecimiento, si no ha sido con pérdidas.

 Si vamos a los congresos de entidades, independientemente que en sus grandes números, a todas les va bien, la realidad es que hay un preocupación por la defensa de la prima media de la cartera, pues la prima media de captación, no se sabe hasta donde va a bajar.

Si escuchamos a las autoridades del sector, nos hablan de próximos cambios en la Ley de Supervisión. En la Ley de Contrato de seguros. De Solvencia II. De que la regulación de este sector, va a venir directamente de Europa, a través de directivas y, que la retribución directa vía comisiones, igual empieza a ser por honorarios.

Si vamos a jornadas de profesionales, o leemos artículos especializados, nos dicen que las claves son ante el tamaño pequeño de la gran parte del sector, el que nos tenemos que especializar en un nicho, cuando nuestra cartera tiene un porcentaje superior al 50% en autos. O que nos tenemos que unirnos a otros, para ganar tamaño, economía de escala, integración de capacidades. ¿Pero quién se “casa con un competidor”?

Y ya no hablo del entorno económico, donde “la burbuja”, debe ser toda una caja de botellas de cava, pues nunca acaba de desaparecer.

Datos, información, recomendaciones, y …

Es curioso, que estando en este sector, cuya esencia es transferir el efecto de un riesgo, no apliquemos esta esencia a nuestro negocio.

En la gestión sostenible de las actividades empresariales, está integrándose la gerencia de riesgos, y no sólo desde el punto de vista patrimonial. La reciente normativa de responsabilidad penal, de las empresas mercantiles, tiene como fundamento, imputar un delito, a las empresas que no saben prevenir.

Prevenir, está directamente relacionado con un concepto que se llama resilencia. Que entre sus diversas acepciones, una de ellas, en el ámbito de la gestión, es la capacidad de remontar un imprevisto.

Esta capacidad es mayor, cuando ese posible imprevisto, se ha estudiado, analizado y se toman decisiones de o bien, asumirlo, suprimirlo, reducirlo o transferirlo.

Me da la sensación, que dada nuestra especialidad de transferir el riesgo a una aseguradora, mediante un contrato de seguros y nuestra mentalidad directiva cortoplacista, nos está llevando al autoengaño, de que el riesgo de nuestra empresa, se lo vamos a transferir a otro.

La cuestión es a quién. Si en este momento, puedes responder esta pregunta, sin duda habrás encontrado la clave de un nicho de aseguramiento, el de todos los mediadores.

Y mientras que llegue esta panacea, al menos nos tendremos que poner a trabajar, para reducir el riesgo.

¡Ánimo, y sé resilente!

Y no residente, en tu estado de confort, que se nos acabó.

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Transparencia en la remuneración de distribución de seguros

03/01/2012 Por

El Observatorio Europeo sobre Distribución de seguros, MEDI en sus siglas en inglés, acaba de publicar un excelente ensayo sobre la transparencia en la remuneración de la distribución de seguros. Un análisis sobre los países escandinavos, los cambios en los productos de vida y financieros así como las previsiones de sobre la materia en la futura directiva sobre la mediación de seguros hace imprescindible su lectura para los que participan en un sector aparentemente tranquilo.

Harald Krauss y Nick Davenport son sus autores al igual que del documento sobre la futura directiva de mediación de seguros, IMD2, que analiza pormenorizadamente el impacto en más de un millon de personas que trabajan en Europa en la mediación de seguros.

Los interesados pueden descargar este documento intruduciendo su correo electrónico en el siguiente cuadro.

[emaildownload file="http://issuu.com/cejotabe/docs/imd2_y_transparencia_en_la_remuneraci_n?mode=window&viewMode=singlePage" title="Transparencia en la remuneración de distribución de seguros"]

 

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Zurich lanza su innovadora campaña de Agentes

24/12/2011 Por

Más de 100 agentes participan en este proyecto que tiene por objetivo poner de manifiesto el buen asesoramiento que prestan los protagonistas en cada punto de la geografía española

Por primera vez, los protagonistas de esta campaña publicitaria individualizada son los propios agentes exclusivos locales de Zurich.

Zurich acaba de lanzar en España su nueva campaña publicitaria bajo el eslogan: ¿Mi promesa? Ofrecerte el mejor asesoramiento en seguros. Con esta acción la compañía tiene el firme objetivo de transmitir y destacar el buen asesoramiento que ofrecen sus agentes exclusivos gracias a su formación y a su alto compromiso.

En esta novedosa campaña han participado más de 100 agentes pertenecientes a 92 agencias de Zurich en el territorio español. La promoción consta de diferentes soportes donde el agente en cuestión lanza un mensaje ofreciendo los múltiples servicios de la compañía y recordando su teléfono de contacto directo. La novedad radica en que, por primera vez, el protagonista del anuncio es el propio agente de Zurich en la zona, hecho que da una imagen de confianza, tranquilidad y proximidad con sus actuales y futuros clientes. Estos anuncios se han lanzado en localidades de tamaño medio o pequeño.

Al mismo tiempo, Zurich también ha creado otra modalidad de anuncios grupales para las localidades de mayor tamaño, donde un colectivo de agentes de las sucursales más relevantes protagoniza el anuncio animando al público a solicitar asesoramiento y la mejor solución aseguradora con los productos más adecuados según las necesidades de cada persona y situación. Como contacto, se invita al ciudadano a seleccionar la agencia más cercana mediante el buscador de agentes: www.agenteszurich.es.

Esta acción impulsada por Zurich busca fomentar el tráfico de clientes hacia las oficinas de sus protagonistas e incrementar la motivación y la retención. Con la citada campaña se pretende garantizar una presencia significativa de Zurich en la recta final del año así como generar un impacto entre los ciudadanos dada la novedad de la propuesta.

La campaña individualizada esta presente en 70 localidades diferentes del país durante un mes. Para su difusión se han utilizado más de 300 cabinas, 1.340 mupis, más de 80 autobuses, 9 vallas digitales y 1 tranvía. Cuenta también con un banner online en las ediciones regionales de los principales periódicos de tirada nacional, como El País o El Mundo, que redirige al usuario directamente al buscador de agentes.

Con esta acción Zurich quiere reconocer el esfuerzo y el compromiso de sus agentes siempre al servicio de clientes.

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Nueva directiva de mediación de seguros: La remuneración por comisiones, ¿es el verdadero problema o hay otros ocultos?

29/11/2011 Por

Nick Davenport

Escribe: Nicholas Davenport, socio fundador de MEDI (Monitoring European Distribution of Insurance)

(El autor plantea, en su tercera carta desde Londres para este blog, una crítica directa a la burocracia de Bruselas y advierte de la necesidad de publicar una nueva directiva de intermediación de seguros pensando más en el 99% de los mediadores que trabajan con honestidad y rigor y que podrían generar empleo que en el 1% generador de los verdaderos conflictos de interés, amparada en la defensa del interés del consumidor cuando el verdadero problema europeo es la competitividad)

(Ver sobre el mismo tema: “Cuando las barbas de tu vecino…”, Informe sobre proyecto de directiva de intermediación de seguros).

Muchas compañías, aseguradores e intermediarios, están siendo obligados a considerar lo impensable: ¿Qué consecuencias tendrán para nuestros negocios si se rompe la eurozona? – bien de forma ordenada o desordenada.

Esto de momento parece algo improbable. Parece probable que Alemania, actual fiador de la eurozona, siga viniendo al rescate pero sólo si los países periféricos en riesgo llevan a cabo las duras reformas que se necesitan para reducir su deuda soberana. Los mercados de renta variable se mantienen relativamente boyantes porque lo creen así, aunque el euro va de crisis en crisis a medida que van llegando los plazos de rescate.

Pero si el euro sobrevive, hay consecuencias inmediatas para cierta austeridad. Irónicamente al sur y este del mediterráneo la primavera árabe busca traer la democracia en lugar de la dictadura. Y sin embargo, en ciertos países europeos, cabe que nos preguntemos: ¿puede sobrevivir la democracia? En Grecia y en Italia ya han subido al poder líderes no elegidos (en Italia un gobierno completo no elegido). ¿Por cuánto tiempo seremos capaces de tolerar la supresión de los derechos democráticos? Hace seis meses en Egipto el ejército fue visto como el salvador de la nación – ahora de nuevo la gente está muriendo en la plaza de Tahrir protestando por los abusos antidemocráticos del ejército.

Una consecuencia de la austeridad en Europa es por tanto la inquietud de la sociedad civil, de la gente, hasta el momento desconocida. ¿Por cuánto tiempo tolerarán los griegos reducciones drásticas de sus condiciones de vida? ¿Hasta cuándo será tan alto el desempleo juvenil en España? ¿Y qué ocurre cuando las revueltas llegan a las calles de Francia como ha ocurrido en época de crisis económica en el pasado?

No hay esperanza para las naciones endeudadas si no se estimula el crecimiento económico. No es probable que esto venga en primer lugar del sector privado – tan necesario en Europa – sino más bien de las inversiones públicas que estimulen el empleo y el crecimiento. Alemania necesita invertir en industrias transformadoras de otros países de la más que conseguir balanzas superavitarias  de pagos (ya que el 75% del mercado en la es intracomunitario y cualquier superávit de un país ha de ser compensado por un déficit en otro). Hay mucho dinero privado en movimiento en mercados foráneos de todo el mundo que podrían añadirse también a ese plan de inversiones. El mercado del seguro podría beneficiarse de las inversiones públicas y privadas citadas.

Lo que no se necesita es más legislación restrictiva por parte de Bruselas, imponiendo altos costos a la industria del seguro bajo el disfraz de protección al consumidor. El incremento de la protección al consumidor ya no es el problema, es la competitividad europea. Las industrias punteras europeas como la del seguro deben ser incentivadas y su posición global competitiva potenciada y no disminuida. Esta debería ser la nueva tarea del regulador europeo – no preocupándose tanto del aproximadamente 1% de los intermediarios del seguro que pudieran derivar en un conflicto de intereses (con o sin regulación) sino más bien para animar al 99%, que realizan un trabajo profesional honesto, a expandirse nacional o internacionalmente, y a emplear y preparar a más gente joven.

Por esta razón, es imprescindible que la revisada directiva sobre intermediación de seguros (IMD2) que será publicada en borrador en la primavera del 2012 no encuentre problemas, como por ejemplo la distribución de seguros remunerada en base a comisiones que ha tenido éxito durante siglos y bajo cuyo régimen se han regido la inmensa mayoría de los intermediarios, superando los posibles conflictos de interés surgidos por el hecho de asesorar a sus clientes a pesar de ser remunerados por la aseguradora.

A continuación publicamos la versión inglesa del mismo post.

Many companies, insurers and intermediaries included, are being forced to consider the unthinkable: what will be the consequences to our businesses if the Eurozone breaks up – in either an orderly or disorderly way?

That still seems an unlikely outcome. It is likely that Germany, the present paymaster of the Eurozone, will keep coming to the rescue, but only if debtor peripheral countries implement the tough reforms needed to reduce their sovereign debt. Stock markets remain relatively buoyant in this belief, even though the euro staggers from one crisis to the next as deadlines for bail-outs arrive.

But even if the euro survives, there are immediate consequences of such austerity. Ironically, to the south and east of the Mediterranean, the Arab Spring seeks to bring democracy in place of dictatorship. Yet in certain European countries it has to be asked: can democracy survive? Already in Greece and Italy, unelected leaders (in Italy an entire unelected cabinet) have come to power. How long will people tolerate the removal of their democratic rights? In Egypt 6 months ago, the army was seen as the nation’s saviour – now people are dying in Tahrir Square again in protest at the army’s undemocratic abuses.

One consequence of austerity in Europe is likely therefore to be civil unrest, to an extent presently unknown. How long will the Greeks tolerate severe reductions in living standards? How long can youth unemployment remain so high in Spain? And what happens when the mob descends into the street in France, as it is has been prone to do at times of economic crisis in the past?

There is no hope for indebted nations unless economic growth can be stimulated. This is unlikely to come primarily from the private sector – what is needed is Europe-wide public infrastructure investment to stimulate employment and growth. Germany needs to invest in manufacturing in other EU member states, rather than producing a permanent balance of payments surplus (given that 75% of trade in the EU is intra-community, any surplus in one country has to be matched by a deficit somewhere else). There is a lot of private money washing around world markets which could be harnessed to such a plan as well. The insurance market would also benefit from public/private investment of this kind.

What is not needed is more restrictive legislation coming out of Brussels imposing vast costs on the insurance industry in the deluded guise of consumer protection. Increased consumer protection is no longer the issue: European competitiveness is. Key European industries such as insurance should be encouraged and its global competitive position enhanced not diminished. This should be the European regulator’s new task – not to worry about the 1% of insurance intermediaries who might exploit a conflict of interest (they will misbehave with or without regulation), but to encourage the 99% who do an honest professional job to expand nationally and internationally, and to employ and train more young people.

For this reason, it is vital that the revised Insurance Mediation Directive (“IMD2”) due to be published in draft in the spring of 2012 does not seek to overturn methods of trading (such as commission-based insurance distribution) which have proved successful for centuries, and under which regime the vast majority of intermediaries manage honestly and successfully to overcome possible conflicts of interest arising from the fact that they advise their client, but are remunerated by insurers.

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Herramientas y procesos “del modelo comercial” (II parte)

27/11/2011 Por

Escribe: José Ángel Campos

(II parte MCM), continuación del post ”Reinventando el modelo comercial”

El modelo comercial mediadores que propugnamos desde Biurrun Consulting se distribuye a su vez en tres fases o proyectos diferenciados que unidos conforman un modelo global:
 Proyecto 1º: Evolución del mediador comercial a mediador empresario.
 Proyecto 2º: Evolución del inspector comercial a consultor comercial
 Proyecto 3º: Cuadro de mando de gestión compañía

Evolución del mediador comercial a mediador empresario

El mediador no nace con unos genes que le predispongan a ser mediador y no es habitual que un joven se plantee su futuro y se le ocurra decir “De mayor quiero ser mediador”. Cuando alguien se incorpora a esta profesión tiene claro que consiste en vender seguros. No importa que proceda de uno de los muchos planes de carrera que promueven las compañías o haya sido empleado de ellas.
Las siguientes cuestiones son: ¿Cómo se pasa a ser un empresario cuando antes era un vendedor de seguros? ¿Dónde se puede aprender a ser empresario de la mediación?
Desagraciadamente no existen escuelas especializadas, ni tampoco las compañías han prestado excesivo interés en que sus mediadores sean auténticos empresarios. En la mayor parte de los casos un mediador se convierte en empresario a partir de la rudimentaria fórmula prueba/error.
Nuestra consultoría quiere aportar su granito de arena y trasladar algunos elementos que consideramos aprovechables, eso sí, debemos tener cuenta que este es: Un proceso lento, una persona no se hace empresario de la noche a la mañana, ni tan siquiera cuando realiza una carrera y dos másteres. Necesita tutores que previamente han debido ser formados en el proceso y herramientas y lo más importante, apoyo.
En buena lógica los tutores tienen que ser los empleados comerciales de la compañía (Lo comentaremos más a fondo en el segundo proyecto)
Herramientas de apoyo “El Plan de Negocio”
El Plan de negocio: Es una herramienta tecnológica, conceptualmente coherente y completa, innovadora y creativamente amigable que persigue apoyar en el proceso:
Elementos que componen la herramienta:
 Fase 1ª: Diagnóstico de la correduría/agencia.
o Composición y equilibrio del negocio.
o Número de compañías que lo conforman.
o Gestión del negocio.
o Cuenta de resultados.
o Estrategia del negocio.
o Orientación comercial y Plan de Marketing
o Política de RRHH.
o Tecnología.

 Fase 2º: Ratios comparativos con el mercado y negocios de las mismas características:
o Ratios de gestión
o Ratios comerciales
o Ratios contables
 Fase 3ª: Dafo
 Fase 4ª: Acciones aconsejadas de mejora
 Fase 5ª: Proyección futura
 Fase 6ª: Hoja de ruta
La realización de este proyecto conllevará un periodo mínimo entre seis meses y un año, para posteriormente establecer un seguimiento de las variables y sus resultados en un periodo de un año.

Evolución del inspector comercial al consultor comercial

La evolución del inspector comercial a consultor comercial es uno de los elementos más sensibles de nuestro modelo comercial. Requiere trabajar con la herramienta más compleja; el ser humano. Si la compañía no tiene claras las funciones, los perfiles de su red comercial y solo le preocupa el todo vale para vender, este proceso no tiene sentido. Tenemos que trabajar con: Los comportamientos, las habilidades y los conocimientos de las personas implicadas.
Esta nueva figura del “Consultor Comercial” en la que su labor se distingue por el apoyo y ayuda al mediador en su desarrollo necesitará a su vez: apoyos, formación y tutelaje. Tampoco todos valdrán para ella.
Requerirán conocimientos:
• Conocimiento de la compañía.
• Conocimiento del entorno: Compañías, mediadores, mercado…
• Conocimientos técnico/comerciales.
• Conocimiento del panel de mediadores (Con sus casuísticas según perfil)
• Conocimiento de la gestión del negocio del mediador. Como puede apoyar en su desarrollo y el cumplimiento de sus objetivos.
Habilidades:
• Actitudes comerciales.
• Capacidad de comunicación.
• Capacidad de negociación.
Comportamientos:
• Liderazgo.
• Planificación de la actividad.
• Organización.

Para la gestión de la actividad comercial, hemos desarrollado una herramienta que tiene como objetivo: Optimizar la metodología, conseguir la mejora continua y que sea sencilla.
 Aspectos a medir:
o Actividad con el mediador. Trabajando con la calidad y cantidad de las visitas, referidas a contenidos tales como: El desarrollo de la agencia/correduría, la planificación y el control, la formación y la revisión de objetivos.
o Actividad sin mediador: Planificación de la actividad, autoformación, comunicación, etc.
o Actividad de incorporación de nuevos mediadores: Perfil, selección, valoración.
o Resultados de la actividad: Incremento de negocio, resultado y desarrollo de mediadores.
 Formación grupal con mediadores
o Productos.
o Técnicas de venta.
o Venta cruzada y persistencia.
o Herramientas tecnológicas.
 Feed-back del supervisor, Territorial, Regional…
o Valoración.
o Consejos y pautas de mejora.
o Objetivos.
Toda esta actividad vendrá determinada por cuatro conceptos clave:
1. La relación de negocios consultiva.
2. Centrarse en los objetivos del cliente/mediador.
3. La comunicación consultiva como habilidad clave.
4. Usar los fundamentos de la técnica del coaching.
En definitiva, tendrán que posicionarse como consultores y deberán asesorar en el negocio de sus mediadores, y dar protagonismo a la frase “Somos socios de negocio”
Cuadro de mando de gestión

El cuadro de mando de gestión de la compañía debe ser una herramienta comercial basada en todos las iniciativas relacionadas con la información bidireccional Mediador Compañía.
Está basada en los siguientes parámetros:

Sus objetivos:
 Integración de la información de la actividad del mediador, red comercial y servicio.
 Enriquecimiento funcional de las herramientas de transacción.
 Información elaborada hacia el mediador.
 Percepción de servicio a través de vías de comunicación y conocimiento de las necesidades del mediador.
Para su confección habrá que tener en cuenta:
 Datamart del mediador.
 Ficha del mediador.
 Plan de negocio.
 Seguimiento de la actividad comercial.
 Contact Center.
 Gestión del cliente.
Distribución en:
 Información Comercial
o Resultados e informes de seguimiento.
o Comparativa entre visitas realizadas y resultado obtenido.
o Proyectos realizados y transformados en pólizas “ Ratios de conversión”
o Seguimientos de campañas.
o Gestión de clientes: Venta cruzada y persistencia.
 Información relacionada con el Servicio
o Operaciones realizadas y pendientes.
o Llamadas realizadas, atendidas y pendientes.
o Incidencias registradas.
o Personalización del servicio.

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Reinventando los modelos comerciales de seguros

20/11/2011 Por

Escribe: José Ángel Campos

(Recomendamos la descarga de las e-letter del BdeCB) 

Es básico para valorar la necesidad de plantear un , partir de la base si es necesario o por el contrario, nos encontramos satisfechos con nuestra realidad actual. Me refiero a la necesidad de modificar nuestros modelos comerciales.

Me gustaría comenzar este artículo poniendo encima de la mesa varias cuestiones que considero importantes por mi experiencia vivida. Observo también, que día a día la definición de los modelos comerciales, están adquiriendo un mayor protagonismo en la distribución de las compañías de seguros. Por eso, considero importante comenzar por realizar una reflexión que nos pueda ayudar si respondemos a estas simples preguntas:

-       ¿Operan actualmente las redes comerciales con un modelo comercial delimitado?

-       ¿Se encuentran definidas las funciones de los comerciales ?

-       ¿Están aportando valor con su gestión?

-       ¿Con su aportación se está incrementando la productividad?

Será difícil que respondiendo a estas cuestiones las áreas comerciales nos transmitan satisfacción por la evolución positiva de sus redes.

Por otro lado, Nuestra observación nos lleva a constatar:

  • Existe Insatisfacción en las aseguradoras con sus modelos de distribución (Informe Accenture abril 2.010)
    • El 63% de las aseguradoras a nivel mundial no consideran los canales de distribución como ventaja competitiva.
    • 66% de las aseguradoras quieren:
      • Más formación.
      • Más herramientas tecnológicas comerciales.
    • Su prioridad:
      • Potenciar la tecnología móvil.
      • Marketing digital para la segmentación de la oferta.
  • Incertidumbre en el mediador (Informe ICEA 1220, DGSFP avance mediación 2.010 e IMD2):
    • Tendencia a la baja del principal canal de distribución de seguros no vida.
    • Gran desconocimiento de los cambios que les pueden afectar.
    • Obsolescencia organizativa, tecnológica y empresarial.
    • Problema sucesorio de los mediadores.
  • Necesidad de cambio de modelo: Las compañías que apuestan por este canal están obligadas a realizar cambios en su modelo comercial “Están obligadas a reinventarse”.

El modelo que proponemos desde Biurrun Consulting se apoya en tres premisas básicas:

  • El mediador actúa por impulsos y desconoce en gran medida las claves de su negocio: No es un empresario.
  • El mediador debería estar apoyado por comerciales de la compañía que le aportasen verdadero valor añadido a sugestión: El comercial tiene muy diluidas sus funciones básicas.
  • Las entidades  aseguradoras necesitan conocer a sus mediadores y su forma de gestión: Seguimiento y control mediante un cuadro de mando comercial.

 Bases del modelo

Mediador: Un modelo de gestión más empresarial.

De cara al futuro inmediato el mediador deberá conocer a fondo las claves de su negocio para hacerlo más rentable, tener una estrategia definida a través de planes de acción concretos, ratios comparativos que midan su productividad y un proyecto de desarrollo comercial que le permita competir en igualdad con otros sistemas de comercialización.

Comercial: Cambio del comercial a funciones más consultivas de valor añadido

Con el tiempo, el comercial ha pasado de ser un acompañador de ventas, un gestor técnico y un transmisor unidireccional de la compañía hacia el mediador y que con la actual centralización de funciones ha pasado a ser una figura sin contenidos claros, con un solo objetivo: “Hay que vender…” “Tenéis que quitar pólizas a la competencia…” Delimitar claramente sus funciones y cambiar su rol, trasladándolo hacia iniciativas de verdadero valor añadido es una función básica de su actividad.

Compañía: Necesita gestionar con un cuadro de mando integral de la actividad comercial y sus resultados

Actualmente no existen modelos aseguradores que reflejen el resultado obtenido por la actividad de los comerciales. Ni parámetros que determinen las claves del éxito, ni comparativas de esfuerzo, ni de calidad del trabajo realizado, sólo se valoran aspectos tangibles como son: ¿Cuántas pólizas has vendido? ¿Cuántas pólizas has anulado. Se debe profundizar en la realización de un modelo que a partir de la formación inicial genere imputs  y permita establecer valoraciones  que conlleven planes de mejora.

Nuestro modelo, persigue incrementar la productividad, la reducción de gastos y el alineamiento de las áreas implicadas.

Las ventajas de nuestro modelo

  • Ayuda al mediador a desarrollar un Plan de Negocio con el cual podrá evolucionar de forma óptima y afrontar los retos del futuro:
    • Le da un mejor conocimiento de su negocio
    • Provoca reflexión sobre su situación
    • Reconoce sus principales debilidades
    • Crea consciencia de necesidad de cambio
    • Mejora su predisposición a iniciativas de desarrollo
  • Cambia el rol del comercial, “De productor a consultor y animador de Red”:
    • Posiciona al comercial como consultor de negocio
    • Le permite conocer de forma exhaustiva el negocio del mediador
    • Consigue un mejor aprovechamiento de las oportunidades
    • Crea un método de trabajo diferenciador y homogéneo en el territorio
  • La Compañía conoce mejor a su red
    • Agentes exclusivos (Red propia):
      • Establece un plan de desarrollo para sus agentes
      • Les posiciona como empresarios
      • Sirve como guía de seguimiento para los comerciales
    • Corredores:
      • Incrementa su fidelización hacia la compañía
      • Conocimiento de su negocio
      • Permite un mayor aprovechamiento de las oportunidades de negocio

 Las etapas para la implantación del modelo

La implantación del nuevo modelo comercial cuenta con herramientas de diagnóstico de la correduría o agencia integramente desarrolladas por Biurrun Consulting que permite realizar una recomendaciones precisas de mejora. Igualmente contamos con el modelo de capacidades necesarias para el cambio del rol del comercial en el territorio.

Un programa de adiestramiento orienta el cambio y ayuda a diseñar un plan de negocio que es tutelado a través de los medios de la Compañía y el mentoring realizado por Biurrun Consulting a través de una plataforma específica.

Un cuadro de mando comercial orientado a la efciencia comercial ha sido también desarrollado como punto de control y medición de los avances que permite conseguir el modelo comercial de seguros.

Más información sobre el programa integral se puede pedir a:

joseangel.campos@biurrunconsulting.es 

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Cuando las barbas de tu vecino…. Exigencia de transparencia a las Compañías de seguros.

16/11/2011 Por

En el pasado Congreso FECOR se ha hablado intensamente de la importancia que el modelo canadiense de seguros da al alineamiento del Corredor con el consumidor como fórmula eficaz de visibilidad y eficacia comercial frente a otros canales de distribución.

Uno de los aspectos más sensibles en este sentido es el relativo a la transparencia de los mecanismos de retribución a los corredores por parte de las Compañías de seguros, objeto de preocupación y debate en estos momentos en la Comisión Europea dentro del marco de desarrollo y preparación de la nueva directiva sobre intermediación de seguros. El Observatorio Europeo de Distribución de Seguros, MEDI, ha dedicado uno de sus estudios a este importante asunto que se puede adquirir en español a través de INESE/RBI y del que nos hemos hecho eco en este blog.

En mi opinión una buena estrategia para los corredores de seguros sería enfrentarse al asunto con firmeza y poner en valor su profesión ante sus clientes que son los que tienen que juzgar si les interesa o no tener un asesor en seguros de la misma forma que puedan tener otros para asuntos fiscales o de otro tipo. Dejar pasar el asunto no puede traer más que complicaciones al corredor. Por el contrario una aplicación pactada y planificada en el tiempo será un camino menos traumático.

Como botón de muestra de que no exagero en lo que comento a continuación transcribo una noticia publicada en L´Argus sobre los movimientos que está haciendo la Asociación de de defensa de los consumidores en Francia.

“La asociación de defensa de los consumidores de Francia (CLCV) ha formulado 88 proposiciones en defensa del poder adquisitivo. Entre ellas, la asociación, que recuerda en el preámbulo del documento que los seguros de hogar han subido entre 3 y 6% en un año o lo seguros de auto, entre 4 y 6%, o los complementarios de salud entre el 4 y 8 % en el mismo periodo, está batallando para que los aseguradores divulguen el porcentaje de primas retornadas a los asegurados y damnificados así como los gastos de comercialización y de gestión. La CLCV quiere que se implante un comparador completo en Internet de las ofertas propuestas para los complementarios de salud”

Por otra parte, el sábado 28 de octubre recibía un mail de mi amigo Harald Krauss, ex director de BIPAR, que decía lo siguiente:

“El pasado 20 de octubre, la Comisión publicó su proposición para una nueva directiva MIFID. En su artículo 24 estipula que el intermediario independiente no podrá recibir remuneración del proveedor del producto (es decir, sólo se acepta la remuneración por honorarios). Esta directiva no será de aplicación al seguro (únicamente a productos financieros) pero influirá sin ninguna duda en la discusión en el marco de la IMD2 (directiva de intermediación de seguros). En consecuencia, ¡conviene estar atentos!”.

Y los Corredores españoles, ¿qué piensan de todo esto?, ¿Cuál es la estrategia que siguen? ¿Sus dirigentes tienen trazado planes de actuación o hacen “seguidismo”?

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